Josef Felder hat sich als langjähriger CEO der Flughafen Zürich AG einen Namen gemacht. Der diplomierte Experte in Rechnungslegung und Controlling ist heute hauptberuflich als Verwaltungsrat tätig. Im Interview erzählt er, wie wichtig Weiterbildung ist und was ihn mit der Pro Juventute verbindet.

Josef Felder (links) im Gespräch mit veb.ch- Präsident Herbert Mattle.
Josef Felder (links) im Gespräch mit veb.ch-Präsident Herbert Mattle.

Herr Felder, was wollten Sie als Kind einmal werden?

Meine Schulzeit war schwierig. Nach nur sechs Jahren Primarschule und zwei Jahren Oberschule – für die Sekundarschule reichte es nicht – begann ich bereits mit 15 Jahren eine Verkaufslehre in einem Eisenwarenladen im Dorf, wo ich aufgewachsen bin. Ich war damals kein guter Schüler, deshalb hatte ich keine grosse Optionen, mir zu überlegen, was ich eigentlich werden wollte.

Wie haben Sie sich während Ihrer Lehre entwickelt?

Während der Lehre wurde ich schnell wissenshungrig. Ich wollte nachholen, was ich in meiner Schulzeit verpasst hatte. Dies wiederspiegelte sich auch in meinen Noten, ich konnte die zweijährige Verkaufslehre mit der Note 5.5 abschliessen. Mit diesem guten Abschluss war ich motiviert, zusätzlich das dritte Lehrjahr als Detailhandelsangestellter anzuhängen. Dafür war eigentlich der Abschluss der Sekundarschule notwendig. Doch dank meinen guten Noten erhielt ich trotzdem die Chance dazu.

Für mich war es sehr wichtig, dass es eine Weiterbildung mit eidgenössischer Anerkennung war.

Was motiviert Sie, sich ständig weiterzubilden?

Es ist interessant, wenn man Bescheid weiss, sei es über das Leben, die Gesellschaft, über Kulturen oder im beruflichen Umfeld. Ich wurde so wissenshungrig, dass ich ständig Neues erlernen wollte. Während meiner Lehre habe ich zum Beispiel nebenbei noch Englisch gelernt. In den nachfolgenden zwölf Jahren habe ich mein gesamtes Geld und meine Freizeit in Weiterbildung investiert. Ich bin überzeugt: Bildung ist die beste Investition, die man machen kann.

Wann kam die Freude am Rechnungswesen?

Schon früh hatte ich Freude an Zahlen und an der Interpretation von Zahlen. Mit 18 Jahren wollte ich dann studieren. Doch in der damaligen Zeit – vor rund 40 Jahren – hatte ich keinen Zugang zu der Möglichkeit, eine Matura berufsbegleitend nachzuholen. Durch das geniale duale Bildungssystem ist heute viel mehr möglich. Ich habe per Zufall eine Broschüre vom Kaufmännischen Verband mit der damaligen Ausbildung zum Buchhalter mit eidgenössischem Abschluss gesehen. Mir hat vor allem die Zweistufigkeit gefallen, dass nach dem Fachausweis die Möglichkeit besteht, noch das Diplom als Experte anzuhängen. Für mich war es sehr wichtig, dass es eine Weiterbildung mit eidgenössischer Anerkennung war.

Wie haben Sie die Ausbildung zum eidgenössisch diplomierten Experten erlebt?

Sie hat mir sehr viel gebracht, insbesondere von der Vielseitigkeit und von der Tiefe her. Zudem hatten wir einen sehr engen Klassenzusammenhalt, unterstützten und motivierten uns gegenseitig.

Gab es etwas, das Ihnen in der Ausbildung gefehlt hat?

Rückblickend hat für mich ein wichtiger Punkt gefehlt: der menschliche Aspekt. Zahlen sind sehr wichtig. Doch hinter Zahlen stehen immer Menschen. Die Ausbildung war fachtechnisch ausgerichtet. Ich hätte mir gewünscht, mehr über Leadership und Coaching zu erfahren. Der Finanzchef hat heute eine viel wichtigere Bedeutung als früher. Deshalb sind für diese Position auch Leadership-Skills notwendig.

Sie wurden bereits mit 30 Jahren CFO der Crossair. Wie sind Sie zu dieser Position gekommen?

Während der berufsbegleitenden Ausbildung habe ich drei Mal den Job gewechselt. Ich glaube, es ist eine logische Folge, da man sich durch die intensive Weiterbildung stark entwickelt. Mir wurde es sehr schnell langweilig in meinem Berufsalltag, deshalb suchte ich eine neue Herausforderung. Ich habe damals im Treuhandbereich gearbeitet, eine Tätigkeit, die mir eigentlich sehr gut gefiel und auch wichtig war. Mir hat jedoch das internationale Umfeld gefehlt. Deshalb habe ich zum Rohstoffhändler Marc Rich gewechselt, und als ich die Stelle als CFO bei der Crossair ausgeschrieben sah, bewarb ich mich und erhielt ganz überraschend die Zusage dafür. Sowohl bei der Crossair als auch beim Flughafen Zürich gab es viele Zufälle, durch die sich neue berufliche Erfahrungen ergeben haben. Gleichzeitig habe ich keine Lohnansprüche gestellt, und die Crossair und der Flughafen Zürich hatten limitierte Gehaltsbudgets. Mir persönlich hat Geld nie eine grosse Rolle gespielt. Ich habe mein ganzes Leben lang nie eine Lohnverhandlung gesucht. Ich dachte immer, der Arbeitgeber muss wissen, was ich wert bin. Ich bin überzeugt, dass ich die Stelle bei der Crossair auch deswegen erhalten habe, weil ich keine finanziellen Forderungen in die Verhandlung einbrachte.

Und beim Flughafen?

Ich wollte keinen sicheren Job oder Prestige, noch habe ich einen Titel gesucht. Ich wollte einfach einen spannenden Job machen. Ich hatte viel Glück im Leben und Leute, die an mich geglaubt haben und mir eine Chance gaben.

Das ‹A› und ‹O› ist es, Kennzahlen zu haben, die nachvollziehbar sind, nicht verwirren und das Businessmodell sauber abbilden.

Wie haben Sie selber Führung gelernt?

Ganz zu Beginn als Verkäuferlehrling. Dort lernt man, mit aller Gattung Menschen umzugehen – vom Landwirt bis hin zum Pfarrer. Die Verkaufslehre war die beste Ausbildung in Sachen Menschenführung, die ich machen konnte. Menschen führen, heisst Menschen gern zu haben. Diesen Teil kann man nicht lernen. Leadership-Kurse sind eine Verfeinerung dazu.

Was sind Ihre Grundsätze in der finanziellen Führung?

Das «A» und «O» ist es, Kennzahlen zu haben, die nachvollziehbar sind, nicht verwirren und das Businessmodell sauber abbilden. Falsche Kennzahlen können zu Fehlentscheidungen führen. Zudem ist es wichtig, den Mut aufzubringen, Kennzahlen laufend zu hinterfragen.

Mit wie vielen Kennzahlen sollte ein Unternehmen gesteuert werden?

Die Reduzierung der Komplexität ist wichtig. Bei der Onlineweinhandlung Flaschenpost Services AG, deren Verwaltungsratspräsident ich bin, haben wir zum Beispiel einen «One-Pager» als Monats-Reporting. Wir müssen die «Conversion Rate» kennen, die Anzahl Bestellungen sowie den durchschnittlichen Wert einer Bestellung, die Logistik- und die Personalkosten. Bei einer Bank ist eine solche Vereinfachung nicht denkbar und würde von der Aufsicht nicht goutiert (schmunzelt). Ich bleibe aber dabei: Weniger ist mehr.

Sie waren vom Jahr 2000 bis 2008 CEO des Flughafens Zürich. Weshalb sind Sie zurückgetreten?

Entgegen der allgemeinen Haltung der Öffentlichkeit sollte ein Chef dann ersetzt werden, wenn es dem Unternehmen gut geht. Ein Chefwechsel wühlt ein Unternehmen immer auf. Er löst Veränderungen aus: in der Führung, bei den Mitarbeitern und in der gesamten Ausrichtung des Unternehmens. Der Flughafen war zum Zeitpunkt meiner Kündigung unternehmerisch in einer sehr guten Verfassung und für mich war es der richtige Zeitpunkt, um zu gehen. Zudem glaube ich, dass das Ablaufdatum eines CEOs von einem Unternehmen, welches in der Öffentlichkeit steht und börsenkotiert ist, bei acht bis zwölf Jahren liegt. Dann kam dazu, dass ich insgesamt 20 Jahre in der Aviatik tätig war. Ich hatte bei der Crossair und beim Flughafen eine so intensive Zeit erlebt, dass ich das Gefühl hatte, einen Tunnelblick zu haben. Deshalb brauchte es für mich etwas Neues.

Wussten Sie bei Ihrer Kündigung schon, was Sie danach machen wollten?

Nein, das wusste ich nicht. Ich war jedoch zuversichtlich, dass ich ein Plätzchen finden würde. Ich blieb so lange beim Flughafen, bis ein Nachfolger gefunden wurde, um einen gepflegten Übergang zu ermöglichen. Als meine Nachfolge geregelt war, habe ich mich entschieden, keine operative Funktion mehr wahrzunehmen, sondern mich ausschliesslich auf Verwaltungsratsmandate zu konzentrieren.

Warum holt man Sie in einen Verwaltungsrat?

Heute werden Verwaltungsräte nach Kompetenzprofilen ausgewählt. Mein finanzieller Background ist dabei wichtig. Ich kann eine Bilanz lesen und dies auch in einem internationalen Kontext. Zudem verfüge ich über Leadership-Kompetenzen, diese musste ich am Flughafen unter Beweis stellen. Ich kann auch gut beurteilen, wie ein Team funktioniert. Aber auch durch die verschiedenen Krisen, die ich erlebt habe, weiss ich, was Change-Management und Krisenmanagement bedeuten. In diesen Bereichen kann ich einem Unternehmen im Verwaltungsrat Inputs geben.

Wie soll ein Verwaltungsrat im Idealfall zusammengesetzt sein?

Der beste VR ist der, der so zusammengesetzt ist, dass er dem Management in den entscheidenden Kernkompetenzen ein Sparringpartner ist, so dass das Management keinen Unternehmensberater mehr benötigt. Zudem braucht es eine Diversität von fachlichen und menschlichen Qualitäten, diese sind noch bedeutender als eine Frauenquote.

Was ist Ihre persönliche Checkliste, damit Sie ein neues VR-Mandat annehmen?

100 Prozent hinter dem Produkt oder der Dienstleistung zu stehen, ist eine Voraussetzung. Zudem sind mir die Menschen sehr wichtig, die auf operativer und strategischer Ebene zusammenarbeiten müssen. Und schlussendlich ist entscheidend, ob die Kompetenzen im Profil mit meinen persönlichen Kompetenzen übereinstimmen.

Würden Sie noch neue VR-Mandate annehmen?

Ich brauche Freiräume, die Vor- und Nacharbeit eines Mandats ist sehr wichtig. Dazu kommt, dass ein Verwaltungsrat da sein muss, wenn ein Unternehmen ihn braucht. Deshalb sind in meiner Agenda nie alle Tage durchgeplant, damit ich kurzfristig vor Ort sein kann, wenn Not am Mann ist.

Unser aktueller Jahresbericht zeigt die schönsten Briefmarken der Pro Juventute der letzten Jahre. Sie sind seit 2008 Präsident des Stiftungsrates. Wie sind Sie zu diesem Mandat gekommen?

In meiner Jugend habe ich von der gemeinnützigen Arbeit profitieren dürfen. Als ich mich entschied, vollberuflich als Verwaltungsrat tätig zu sein, wollte ich etwas an die Gesellschaft zurückgeben. Ich wurde angefragt, das Präsidium des Stiftungsrates der Pro Juventute zu übernehmen. Damals stand die Pro Juventute finanziell schlecht da. Rückblickend habe ich das Mandat sehr naiv übernommen; ich hatte keine Erfahrung im Umgang mit Non-Profit Organisationen. Aber das Ganze passte zu mir und zu meiner Neugier – etwas zu tun, das nicht genau vorgegeben ist. Die ersten Jahre waren schwierig. In der Zwischenzeit haben wir fünf Jahre mit einem ausgeglichenen Ergebnis hinter uns.

Unser duales Bildungssystem ist ein Schlüsselfaktor für die Schweiz und extrem wichtig.

Haben Sie neben Ihren Mandaten auch noch Zeit für Hobbies?

Ja, wir haben zu Hause einen landwirtschaftlichen Betrieb. Wir besitzen Pferde, Hunde und eine Dammhirschzucht. Das füllt bereits einen Grossteil meiner Freizeit aus. Zudem ist mir Skifahren und Reisen wichtig.

Es gibt dieses Jahr diverse Studien betreffend Digitalisierung und deren Auswirkung auf unseren Berufsstand. Was denken Sie darüber?

Die Digitalisierung ist keine Erscheinung von 2017, die gibt es schon, seit IBM vor rund 90 Jahren die ersten Maschinen mit Lochkarten entwickelt hat. Wichtig dabei ist, dass man sich den Veränderungen stellt, sich mit den Entwicklungen auseinandersetzt und für das eigene Unternehmen die richtigen Entscheidungen und Massnahmen ableitet. Digitalisierung von heute bedeutet in erster Linie eine zunehmende Komplexität der Verknüpfung von Mensch und Maschinen und zu wissen, wer der Konsument ist und was er will. Ich bin der Ansicht, dass man an diese Veränderungen mit grosser Aufmerksamkeit, aber auch mit einer gewissen Gelassenheit, herangehen kann.

Sie haben in Ihrem Leben schon sehr viele Weiterbildungen absolviert. Haben Sie vor, sich auch in Zukunft weiterzubilden?

Lernen ist ein Teil meines Lebens. Ich absolviere immer wieder Weiterbildungen in verschiedenen Bereichen. Aktuell interessieren mich die Digitalisierung und das Thema Cybercrime. Zudem habe ich vor ein paar Jahren die Ausbildung zum Gutsbetriebsleiter gemacht. Der Wissendurst ist also immer noch da. (schmunzelt)

Was halten Sie vom Bildungssystem der Schweiz?

Unser duales Bildungssystem ist ein Schlüsselfaktor für die Schweiz und extrem wichtig. Es ist nicht jede Person zum Akademiker geeignet, und wir brauchen gute Fachleute und auch gute Handwerker. Wir sind angewiesen auf gut ausgebildete Menschen auf allen beruflichen Ebenen. Ich hatte eine wunderbare Tätigkeit im Verkauf, und ich hatte viel Glück im Leben. Ich konnte vom grossen Weiterbildungsangebot profitieren. Mit offenen Augen durch die Berufswelt zu gehen, bedeutet, dass sich viele Türen öffnen und neue Herausforderungen stellen.